Содержание

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan, and Al Switzler

Crucial Accountability

Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad Behavior

Second Edition

McGraw-Hill

Издано с разрешения McGraw-Hill Companies

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые переговоры

Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер

Я слышу вас насквозь

Марк Гоулстон

Переговоры без поражения

Роджер Фишер

Мастерство общения

Пол Макги

Спасти заложника

Джордж Колризер

Мы посвящаем эту книгу ЛУЧШИМ ЛИДЕРАМ МИРА – тем менеджерам, руководителям, помощникам, командным игрокам, родителям, коллегам и мастерам своего дела, которые в обычной жизни решаются затрагивать (даже очень сложные) проблемы и уверенно призывают людей к ответу. Спасибо за ваш пример. Спасибо за то, что научили нас

Предисловие

Я читал эту книгу, и перед моим внутренним взором все время вставала одна и та же картина: Дж. Уотсон и Фрэнсис Крик в неустанном поиске решения великой загадки жизни открывают структуру молекулы ДНК. Это открытие изменило мир навсегда. Следующая остановка – Стокгольм в декабре.

Не знаю, получат ли авторы этой книги письмо с сообщением о том, что им присудили Нобелевскую премию, но в глубине души я уверен, что они этого заслуживают за их великолепный труд, который попирает все привычные каноны.

Мое заявление абсурдно? Думаю, нет.

Война и мир, здоровье и физические и душевные страдания, брак и развод, полный провал и олимпийский успех – все эти принципиальные моменты, по сути, зависят от того, хорошо ли работают (или не работают) отношения между людьми в семейных парах, небольших организациях, таких как ресторанчик на двадцать столиков или финансовый отдел компании со штатом в двадцать человек, и огромных корпорациях, таких как армии или компании из списка Fortune 50, или в странах на грани войны и геноцида.

Представляем новых Уотсона и Крика и важнейший элемент организационной ДНК – серьезные разговоры об ответственности. Одни известные специалисты в области менеджмента сделали себе карьеру на утверждении, что стоит «наладить стратегию, и все остальное приложится». Другие ворчат: «Стратегия-шматегия… Самое важное – бизнес-процессы. Они отличают победителей от лузеров». Есть и те, кто уверен: для эффективности организации нет ничего важнее выбора правильного лидера.

Без сомнения, во всем этом есть доля правды. (В разные годы я сам придерживался каждого из этих мнений, причем весьма твердо.) Однако всем этим «экспертным» концепциям, призванным объяснить, почему не все организации работают одинаково хорошо, чего-то не хватает. Возможно, идеи организационной ДНК, которая определяет «звездные» результаты.

Пока.

Да, я столь же твердо уверен в важности этой книги. Быть может, потому, что видел, как мои собственные великолепные стратегии в мгновение ока испарялись, и мне приходилось вести серьезный разговор об ответственности с коллегами или работниками. Снова и снова…

Так почему же мы вынуждены были ждать того момента, когда эта книга будет опубликована? Возможно, просто пришло время. Раньше мы жили в более толерантном мире: подготовка к войне могла длиться десятилетиями. Корпоративная неэффективность, прежде чем вспыхнуть, могла теплиться целую вечность. Несчастные браки тянулись годами и десятилетиями.

Но не сегодня. Рынок больше не прощает ошибок. Один удар – будь то появление нового продукта или бомба террориста, – и вы (мы!) пропали. Потому-то стабильная корпоративная эффективность, которая, по сути, заключается в эффективности взаимоотношений между людьми, сегодня так важна везде – от штаб-квартиры ЦРУ до правления Walmart.

Нет сомнений в том, что эта книга – оригинальный и смелый шаг вперед. Как любая хорошая научная работа, она построена на солидной базе предыдущих открытий. Ловкий трюк здесь – изобретательное применение лучших исследований в области психологии отношений и социальной психологии второй половины минувшего столетия к очень конкретной теме – серьезному разговору об ответственности, и таким проблемам, как результативность и доверие. А ведь именно это поддерживает или разрушает эффективность отношений и организаций.

Основная гипотеза этой работы весьма глубока. Использование доказательств, полученных в ходе исследований, – мастерское. Объяснения и примеры убедительны и понятны. Те из нас, кто десятилетиями барахтался в мутных водах, сумеют превратить мысли, почерпнутые из этой книги, в практические идеи и разумные советы.

Кстати, если вы намерены прочесть в этом десятилетии не больше одной книги о менеджменте, пусть это будет «Серьезный разговор об ответственности».

Том Питерс

Пролог

На заметку читателям

Эта книга представляет собой естественное продолжение нашей работы «Трудные диалоги: что и как говорить, когда ставки высоки» [1] . Те, кто читал или слышал об этой книге, наверняка недоумевают: в чем разница между трудными диалогами и серьезными разговорами об ответственности? Мы рады ответить на этот вопрос.

Трудные диалоги ведутся, когда ставки высоки, эмоции сильны, а вариантов множество. А разговоры об ответственности – лишь частный случай, одна из разновидностей обсуждений. После того как стороны пришли к пониманию и дела распределены – другими словами, все идет своим чередом, – кто-то не справляется со своим поручением.

Серьезный разговор об ответственности начинается с вопроса: почему кто-то не выполнил своего обещания? А заканчивается не только тогда, когда найдено решение, но и когда задача выполнена, обе стороны пришли к согласию и отношения укрепились. Короче говоря, серьезные разговоры об ответственности – это жесткие, сложные и часто нелицеприятные дискуссии о результативности, размышления о которых не дают нам спать по ночам.

Вот чем связаны две наши книги. Вторая развивает принципы, очерченные в первой, вкратце повторяя ее основополагающие концепции. Однако практически все, что в данной книге связано с нарушением обещаний, – новый материал. Прочтите эту книгу, претворите ее идеи в жизнь – и вы сможете справиться с любым невыполненным обязательством.

Введение

Что такое серьезный разговор об ответственности?

И кому не все равно?

Моя проблема в том, что я ничего не выплескиваю наружу. Я не умею выражать гнев, вместо этого я заболеваю раком.

Вуди Аллен

Как подступиться к проблеме нарушения обещаний

Рано или поздно такое случается со всеми.

Вы спокойно стоите в очереди, как вдруг перед вами кто-то влезает. Что за…? Должны же ведь вы что-то сказать.

«Ну и куда ты прешь?! – рявкаете вы. – Конец очереди не здесь. Здесь она начинается!»

Для того чтобы подчеркнуть свою правоту, вы агрессивно тычете пальцем в направлении начала очереди. Никому не сделать из вас дурака!

Оказывается, в своем выразительном проявлении возмущения вы не одиноки. Много лет назад мы спрашивали посетителей местного торгового центра, промолчат ли они, если перед ними кто-то пройдет без очереди. Почти все ответили отрицательно. Однако позже, когда ради чистоты эксперимента мы попросили своего сотрудника влезать в очередь за билетами в кинотеатр, ни один человек не возмутился. Все промолчали.

Конечно, не все люди, за которыми мы наблюдали, сохраняли полное безразличие. Кто-то хмурился или поворачивался к стоящему рядом другу и ворчливо обсуждал наглеца. Так люди использовали свое право ругать обидчика у него за спиной.

А затем произошел прорыв. После того как от попытки к попытке мы много раз меняли возраст, пол и габариты тех, кто лез без очереди, – без видимого эффекта, – одна женщина наконец подала голос. Она тронула за плечо нахалку, которая протиснулась перед ней, и спросила: «Где вы сделали такую стрижку?» (Воссоздание этого эксперимента можно увидеть на видео «Чья сейчас очередь?» на www.vitalsmarts.com/bookresources.)

Простая логика

Позже, когда члены нашей исследовательской группы задали вопрос, почему люди молчали, когда другие у них на глазах нарушали правила общественного поведения, – не говоря уже о священном праве очереди, имевшемся у каждого из них, – большинство ответили, что задачка, которую они в тот момент решали в уме, приводила к выводу, что овчинка не стоит выделки. Не такое уж это серьезное правонарушение, не так важны его последствия, чтобы поднимать вопрос. Ведь, возмутившись, они могут создать настоящую проблему. Следовательно, лучше промолчать.

Затем мы повысили ставки. Мы ушли из очереди, сели в университетской библиотеке рядом со студентами и начали шуметь. И вновь все промолчали. Члены нашей исследовательской группы практически устроили вечеринку в месте, которое большинство считают настоящим храмом молчания, и все же никто не сказал им ни слова. Хотя дело было в библиотеке, а разговаривали мы ПО-НАСТОЯЩЕМУ ГРОМКО! И вновь никакой реакции.

Тогда мы прильнули к читателям, сидевшим за своими столами, и стали читать их книги, иногда переворачивая страницу или две. И вновь почти никто не вступил в прямой диалог. Затем мы пошли на территорию кампуса, подсели к людям в кафетерии и начали задавать вопросы о еде, а потом – вы, должно быть, уже догадались – таскать из их тарелок картошку или куски пирога. И вновь вслух возмущение выразили немногие.

Хотя кажется, что люди, за которыми мы наблюдали, ненормально пассивны, их молчание не было уникально ни для изучаемой нами части населения, ни для конкретного десятилетия. Тридцать лет спустя после того, как мы приступили к исследованиям, по телевидению стали показывать несколько передач, имеющих отношение к этой проблеме. Согласно сценарию, нанятые актеры делали что-то странное, асоциальное или политически некорректное на глазах у ничего не подозревающих наблюдателей, а скрытая камера записывала реакцию «подопытных». Если сценарий оказывался даже более вызывающим, чем есть с тарелки незнакомого человека, – например, человек становился свидетелем похищения, эпилептического припадка или слышал чудовищное расистское заявление и т. п., – большинство современных людей, ставших участниками происшествия, все равно молчали. Для того чтобы случайный наблюдатель сказал хоть что-нибудь, в опасности должна была находиться его жизнь – но даже и тогда многие не открывали рта.

Но что, если наблюдаемое действо не связано с исследованием в очереди или телепрограммой, а ставки по-настоящему высоки – вдруг кто-то умрет, если вы не подадите голоса? Как вы отнесетесь к тем, кто молчит в подобных обстоятельствах? А сами вы храните молчание, даже если этот поступок причиняет вред другим людям?

Для того чтобы ответить на первый вопрос, за примером далеко ходить не надо. Просто навестите пациента в ближайшей больнице. На двери почти каждой палаты любой клиники в западном мире имеется флакон с дезинфицирующей жидкостью для рук. Согласно правилам внутреннего распорядка медучреждения, каждый работник, входя в палату, должен протирать ею руки, чтобы не стать переносчиком инфекции. Итак, врач, входящий в палату, за которой вы наблюдаете, только что осмотрел троих пациентов: один из них болен холерой, второй – менингитом, а третий – желтой лихорадкой. Теперь он пришел осмотреть, в том числе и потрогать, вашего тестя. Но он проходит мимо бутылки с дезинфицирующей жидкостью прямо к постели больного. К счастью, вам сегодня везет. Нарушение протокола замечает медсестра. Конечно, она не промолчит. Или промолчит?

Большинство людей не станут поднимать шум. И логика их проста. Медсестра, конечно, обязана призвать врача к ответу, но он ведь может разозлиться и даже обидеться, если она намекнет ему об ошибке. Только Господь Бог знает, не разрушит ли она свою карьеру, вызвав гнев врача. Кроме того, вполне возможно, что болезни не передадутся. И кстати, доктор ведь мог помыть руки где-нибудь по дороге в палату. Такие рассуждения решившая промолчать медсестра ведет в уме.

1

Паттерсон К., Гренни Дж., Макмиллан Р. Трудные диалоги: что и как говорить, когда ставки высоки. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

arrow_back_ios